Psycholog, założyciel Akademii Psychologii Przywództwa, ceniony specjalista. Jacek Santorski w rozmowie z Krystyną Pytlakowską ocenił, jak pandemia zmieniła społeczeństwo, jakie wyzwania stoją przed przesiębiorcami oraz zdradził, co w najbliższym czasie przyda się nam jako ludzkości najbardziej...
Krystyna Pytlakowska: Jest pan psychologiem biznesu. Co to znaczy?
Jacek Santorski: To znaczy, że zajmuję się motywacjami i decyzjami, relacjami, stresem, charakterem, wewnętrzną spójnością ludzi działających w biznesie. Szczególnie interesują mnie liderzy, od których zależy los wielu ludzi i organizacji, które tworzą i zarządzają nimi. Zajmuję się tym od blisko trzech dekad, a ponad 10 lat prowadzę autorska Akademie Psychologii Przywództwa. Bardziej precyzyjnie - nasz projekt powinien się nazywać Akademia Psychologii Przywódców. Samopoznania, samorefleksji i zarazem psychologicznej wiedzy i umiejętności.
A kto bierze udział w zajęciach pana akademii?
Spotykają się w niej właściciele zarządzający swoimi firmami, ich dyrektorzy i zarządy, a także „talenty” szykujące się na takie stanowiska - dziś kadra kierownicza średnich szczebli. Mamy już blisko 1000 absolwentów. Tak się układa, że panie i panowie pół na pół. Ciekawostką jest, że projekt, którego właścicielem jest prowadzona przeze mnie firma Values, realizowany jest w murach i pod szyldem Szkoły Biznesu PW jako studium podyplomowe. Rzadki przykład dobrego projektu i dobrej współpracy publiczno-prywatnej. A o personaliach naszych adeptów i klientów nie decyduje się mówić. Oni pracują nad sobą, to dosyć intymna, bardzo osobista usługa.
Jakby tajemnica adwokacka?
Dokładnie tak.
Ale ja mogę operować nazwiskami?
Jasne, mogę tylko dodać, że czasem uczestniczą w naszym programie liderzy firm rodzinnych, spotykają się sukcesor i sukcesant, mama i córka, ojciec i syn.
Czy wśród państwa studentów są takie osoby ja Zygmunt Solorz czy Irena Eris lub Jerzy Starak?
Jeśli ma pani na myśli prominentnych liderów polskiego biznesu, to niektórzy pamiętają, że pracowałem z nimi 25 lat temu, a dziś kierują swoich top managerów, czasem proszą o konsultacje dla prowadzących startupy dzieci albo doradztwo w kwestiach relacji z nimi i sukcesji.
A teraz, kiedy jest pandemia, o jaką pomoc pana proszą?
O wsparcie swoich zarządów i liderów w budowaniu morale załogi na trudny czas, wspierającą komunikację zmian, gdy mamy deficyt wiarygodności i wsparcia ze strony państwa, czasem o rozwiązywanie konfliktów, których bywa więcej w obliczu napięcia w gospodarce i społecznym otoczeniu.
Niepewność w pandemii dotyczy też najbogatszych?
Zdefiniujmy interesujący Panią wymiar bogactwa - w badaniach CBOS Polacy uważają za bogatych wszystkich, którzy maja przychód netto powyżej 10 tys. - w tej grupie są praktycznie wszyscy przedsiębiorcy - z drugiej strony mamy seniorów i nowe pokolenie „milionerów”, których firmy obracają setkami milionów, którzy latają swoimi samolotami ...
Kwestia bogactwa też jest względna - pamiętam, jak znany przedsiębiorca zapytał mnie w swoim pałacu, „dlaczego tak jest, że ja praktycznie mam wszystko, co można mieć za pieniądze, a ty masz tyle tego, czego nie można mieć za pieniądze...”
Wracając do sytuacji dziś - są przedsiębiorcy, którym kryzysowa koniunktura sprzyja, lecz są i tacy, których nowe realia powaliły. Nawet projekt takiej mocy i skali jak Cirque du Soleil musiał ogłosić upadłość. Z pierwszymi pracujemy nad tym, jak ściągać cugle biznesowego „napalenia” albo pogodzić się z tym, że moc przetrwania nie zamienia się w przyrost wyników. Drugim może bywać potrzebne, że wszyscy w zespole APP rozumiemy biznes, a zarazem mamy doświadczenie psychoterapeutyczne ...
Niezależnie od powodzenia i skali, większość liderów doświadcza stresu wynikającego z niepewności, związanego z deficytem przekonywujących strategii i profesjonalizmu zarządzania ze strony państwa. Wielu nie ufa, czują się osamotnieni, czasem bezradni i wkurzeni ...
Pandemia bardzo wpływa na ludzką psychikę.
Tak. Kontaktujemy się z ośrodkami w Europie i za oceanem, także polskimi studiami, które prowadzi prof. Krzysztof Obłój na temat tego, jak liderzy reagują i radzą sobie w niepewności. Z jednej strony mieliśmy niebywały poziom mobilizacji, zwłaszcza w pierwszym półroczu ubiegłego roku. Z drugiej - frustracja potrzeby kontaktu społecznego, która bywa bardzo dolegliwa. Po mobilizacji wiosną ubiegłego roku, jesienią przyszło zmęczenie. I to niezależnie od losu firm i biznesowych wyników.
Najgorsza jesień chyba jaką przeżyliśmy od czasów wojny.
Tak. Wczesną wiosną wielu liderów, pracowników, ich rodzin zakładało, że to „potrwa trzy miesiące”. Podobno w '39 roku, gdy wybuchła wojna, też wielu tak myślało. Ale Anglicy nie przyszli...
My po zwolnieniu lockdownu na wybory dowiedzieliśmy się, że mamy kolejną falę zakażeń, że trzeba wrócić do pracy zdalnej, nie wiadomo na jak długo i nie wiadomo, ile może jeszcze znieść gospodarka. Zaczęliśmy mieć objawy covidowego wypalenia i depresji. Urządzenia do ćwiczeń stoją zakurzone w kącie, a happy hour na zoomie odbębniamy jak obowiązek ...
Co na to Akademia Psychologii Przywództwa?
Pracujemy z uczestnikami w consultingu czy na webinarach dla managerów firm nad tym, że „resilience”, elastyczność i moc przetrwania pierwszej fali musimy teraz zastąpić pracą nad wytrzymałością, psychological stamina.
Co państwo zalecacie liderom?
Przede wszystkim zmianę perspektywy - nie kwartału, lecz roku czy nawet dekady. Zespoły muszą się szykować na cierpliwy, wielomilowy marsz. Co nie znaczy, że rezygnujemy z planowania - jak będziemy wracać do biur i tworzyć hybrydowe rozwiązania, integrujące pracę zdalną i w dobrze zabezpieczonych „bańkach” w biurach. Jak będziemy budować nasze przewagi konkurencyjne, gdy otworzy się rynek, możliwości przemieszczania się i spotykania. Czego się nauczymy? Aby nie ugrzęznąć depresyjnie w „bieżączce” - warto powoływać takie projekty na temat gry o jutro. Oczywiście nadal najważniejsze jest wsparcie emocjonalne, empatia i słuchanie - zarazem bez rezygnacji z wymagania realizacji celów i zadań, dostosowanych rzecz jasna do realiów.
Tak, dziś widzimy, pisze pan o tym w swojej książce „l - refleksje o przywództwie jutra”, że najważniejsi są ludzie - i że tę perspektywę integrujemy z determinacją i dyscypliną w realizacji biznesowych celów. A kadra zarządzająca?
Są w bardzo wymagającej sytuacji. Pozwolić sobie na świadomość niepewności i zarazem być marchandem nadziei dla pracowników. A zarządzanie sobą, swoim nastawieniem, stanem umysłu, to najtrudniejszy wymiar zarządzania...A przed nami najtrudniejsza dekada od czasów drugiej wojny światowej.
Przyda się trochę optymizmu ...
Dziś nie jest czas optymizmu, lecz stoicyzmu. Łączenia realizmu i wiary.
Jacek Santorski nie ukrywa, że czas pandemii dla wszystkich jest wymagający:
Jak go przetrwać? Rada jest jedna: kierować się wartościami stoickimi:
